聊聊大商务管理体系（三）终篇

三、大商务管理如何落地

（四）合理的激励机制、严格的考核机制

一个组织需要有良好的激励机制，“激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。”-百度百科词条-激励机制

（图十八）

（图十九）

4.1公司层面的管理和激励机制

笔者刚上班的时候，企业正在从计划经济的时代粗放型管理向项目法施工管理的转型期，打破原来国有企业“干好干坏一个样”的“大锅饭”制度，也经历了阵痛，到现在进步到更高一个层次的“精细化管理”。企业始终需要“以人为本”的思想。

（图二十）

我觉得我谈公司层面的管理简直是纸上谈兵，我只是一名普通的商务工作者而已。但大商务管理肯定离不开企业的从集团总部→分子公司→项目各个层级风险分担、利益分担、考核体系，在今天推文的副标题，我分享一篇鲁贵卿局长2013年发表于《中国工程科学》上的论文《基于中国古代工程管理的“都江堰三角法则”及应用》。也许你跟我一样是一名普通的商务管理者，学习、了解一下企业管理也是有益无害的。

4.2项目层面激励机制

项目责任风险抵押管理：

大商务管理（成本管理）需要“全员参与”，但全员参与往往意味着没有人参与，所以以项目经理为核心的项目班子成员是项目大商务管理目标责任人，需要缴纳风险抵押金。

项目部责任主体成员必须于《项目目标责任书》签订后规定期限内缴纳风险抵押金。执行抵押与兑现相一致原则，普遍不缴纳风险抵押金而想推行大商务管理体系的公司只能闹成“假把式”。

（图二十一，本图片来自网络侵删，抵押金额度指项目经理所缴纳的最高额度）

过程履约奖励：

涉及到企业的保密原则，不能拿来做案例，只能简单讲讲。涉及到工期、质量、安全、环保等履约版块，原则上应更侧重于项目基层员工，可依据各部门性质、员工考勤、工作绩效等因素设定发放标准及分配系数。

管理效益（包含创效）的奖励：

2000年前后，笔者所在企业推行项目法施工时，很难推行下去，有很多的原因。现在回过头来分析，有一个主要的因素：企业与项目团队之间无法互信，因为没有厘清楚投标承接效益与项目管理效益之间的分界线，因为营销原因的盈利或亏损不应该由项目分享或承担，会造成不公平的现象。

涉及到企业的保密原则，具体的分配方法和原则，无法作为案例来细致讲，大致讲讲原理就好。

实际管理效益（责任成本创效率）=综合效益率-承接效益率。

假设某项目合同额为10,000万元，承接效益率为-3%，则标准成本为10,300万元，即承接时通过测算就是亏损300万。最终公司给项目下达的综合效益为5%，则项目的责任成本创效率为8%，综合效益=管理效益（责任成本创效率）+承接效益=8%+（-3%）=5%。项目要实现目标，要么降低成本，要么提高收入，或者两者齐头并进。假设项目预计结算额为10,300万元，成本10,300万元，实现综合效益为0%，在公司的角度看看似没盈利，但站在项目的角度，在成本不增不减的情况下，提高了结算收入，保本为赢。虽然没有达到公司预期的综合效益为5%的目标，但这部分管理上的创效还是要给项目团队适当奖励的，这样才能公平公正。如果项目通过策划将成本降低到10,000万元，另外实现收入10,500万元，那么视为项目完成了责任目标，如果项目超额完成了结算预期，到10,800万元，公司应该对超额完成的利润部分有更高的奖励分成机制，估计项目团队节流创效的积极性。

管理效益主要分为：科技创效板块和商务创效两个大的板块，这一点我认为是大商务管理体系的优势所在，传统成本管理办法可能盯商务创效多一点，对科技创效板块关注不够，没有充分调动团队积极性。充分的做好大商务策划是项目效益实现的保障措施，除了这两个大的板块以外，还涉及财务资金板块-资金支付、税务策划等等。

项目的管理效益兑现主要来自责任管理团队，因此向项目的责任管理团队倾斜。假设是3:7原则的话，项目责任核心团队占大头70%，而履约奖励是核心团队以外的成员占大头70%。

兑现的发放：

最终兑现应至少分两次发放。第一次在竣工结算审计完成且最终兑现经公司审批同意后进行发送，收款不够好的项目可以按照收款比例兑现。第二次在项目质量保证金完全回收之后，兑现余额。

目标超标的处罚：

目标成本超耗处罚是对项目实际成本超出项目目标成本的经济处罚。目标成本超耗处罚=（实际成本-目标成本）×处罚系数，处罚系数取值 XX%。

考核制度不详细讲了。

（五）大商务管理的意识

这个其实就是老生常谈的几个概念性的东西了，重点还是项目团队成员的整体意识，前面说了，大商务管理不是很神秘的东西，我认为本质是项目法施工的2.0版本。

5.1风险防范意识

质量、安全、环保这三块都是内部责任内部管理比较多一些，出现问题与业主方责任相对比较好厘清。这么些年经历的项目，工期方面的对成本的影响、与业主方发生的索赔（反索赔）、争议与纠纷最多，放大到整个工程界估计也差不多，而恰恰这块是承包人管理薄弱的地方，过程资料收集整理不齐，本来该占据有利地位的变成了弱势。

工期延误形成的原因复杂，责任主体太多，有时形成延误的原因错综复杂，但反应在最终结果上，却往往比较好判定的，实际工期=竣工日期-开工日期，【实际工期-合同工期】之间的差值，正值便是延误的天数。工期延误不谈业主的罚则以及反索赔，本身每延误一天对承包人项目各项成本造成大幅增加。

另外便是对劳务分包、自有专业分包、甲指分包风险防控措施，如何管控好这些分供方，笔者在前面的推文中分析过劳务管理方面的风险，劳务费占比20%左右，影响工程质量、安全、工期可能是百分百，劳务队伍的选择、发包方式、界面划分都是项目初期策划的重点。因此要做好劳务、专业分包、物资采购、机械租赁等的打包计划（含发包时间计划）、合同策划、界面划分等工作。

5.2现场签证、索赔意识

这一点笔者在前面的推文专门有发文，不再详述。

5.3总包合同履约意识

前面篇幅讲了，大商务主要就是以“履约”和“成本”为主线，方圆图中，四个角四个支撑，“工期、质量、安全、环保”好像一个圆桌的四个腿一样，任何一条腿瘸了，都会导致成本这张桌面不稳固而失去平衡。任何一项履约出现问题都会带来成本上的损失，也会导致业主方的满意度下降，只是在后期的现场签证、索赔工作中造成被动的局面，甚至会导致业主方的反索赔。

（图二十二）

要规避风险，项目就需要做好大商务管理策划，责任到人，分工明确，运行过程中及时调整措施和策略，要做到心中有策划，而不是仅仅让策划躺在纸面上，作为应付检查的工具。

商务经理在意识宣贯、培训中要起到主导作用，通过宣贯、培训提高项目团队的整体大商务意识，事前多念叨几句总比事后补救成本更低更有效。

“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，在分包合同评审、合同策划、界面划分中要多听取工程部、技术部、安全部等平行部门的意见，商务部切不可闭门造车。

同时要做好各级的合同交底。

（六）三个关键人物

究竟要不要“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”？虽然我们强调全员参与，但是还得有主有次，有核心，要抓住核心成员。项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。

项目经理是项目履约的第一责任人、成本管理的第一责任人，项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理的意识，要重视商务管理并支持商务经理的工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导，是很难推进的。

总工则从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效。

大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。

（七）管理效益与结算效益的责任划分

对于管理效益与结算效益的划分我认为不宜太严格的区分，管理效益对应的是二次经营，结算效益对应的是三次经营，我在《项目全过程管理的三次经营》中提到过一个观点，要做大二次经营，做小三次经营，二次经营中过程索赔、现场签证没有做好，原始资料搜集积累不齐、质量不高，寄希望到结算中（三次经营中），恐怕难以回天。因此公司尽量保证项目团队的稳定，将结算效益与管理效益合并奖励，可以大幅减少三次经营的成本，降低项目的整体风险。

四、结语

一下写了这么多，得收一收了，感觉还有很多要阐述，但大商务管理的基本要素应该都讲的差不多了，很多细节上的东西还是需要读者更多的项目经历和体验，在实践中历练和成长。

身在中建的同学，应该好好的了解中建的发展史。项目法施工就是以成本管理为主线，而大商务管理体系其实就是项目法施工的2.0版。

大商务管理体系的实施要适合公司的环境，没有合适的土壤、组织架构、激励机制，在公司层面盲目的推行大商务管理体系，有可能适得其反。

本文首发于公众号：工程商务杂坛

参考文献：

1.部分内容来自百度百科；

2.鲁贵卿《工程成本管理实论》

3.屈永可《构建大商务管理,提升项目创效能力》

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